บียอนด์ เทรนนิ่ง ชี้แนวทางการบริหารงานอุตสาหกรรม สู่ความสำเร็จของโรงงานอุตสาหกรรมต้องยึดหลัก Process Improvement เน้น กระบวนการทำงาน แบบ performance สู่การจัดการกลยุทธ์ให้เกิดประสิทธิผล พร้อมจัดลำดับความสำคัญตามความจำเป็นของงาน เผยปัจจุบันการแข่งขันโรงงานอุตสาหกรรมทวีความรุนแรงสูง ชี้ 3 กลยุทธ์สู่ความสำเร็จ (1) จัดลำดับความสำคัญตามความจำเป็นขององค์กร (2) ทำตามแผน clarify target ให้ชัดเจน ให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน ทั้งเชิงผลลัพธ์ และ กระบวนการ (3) ทำตามแผน ปิดความเสี่ยงล่วงหน้า แก้ปัญหาโปรเจค ล้มเหลว

นายศุภวิทย์ ภาษิตนิรันดร์ ผู้อำนวยการฝ่ายการเรียนรู้ Chief Learning Officer (CLO) บริษัท บียอนด์ เทรนนิ่ง จำกัด (Beyond Training) ผู้นำด้านการฝึกอบรมพัฒนาคนในองค์กรชั้นนำของไทย เปิดเผยว่า “ปัจจุบันการแข่งขันโรงงานอุตสาหกรรม ทวีความรุนแรงเพิ่มสูงขึ้นกว่าปีที่ผ่านๆมา เพราะ FTA หรือเขตการค้าเสรีสำหรับบางประเทศเช่นจีน ทำการแข่งขันในไทยไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะภายในประเทศอย่างเดียว แต่ต้องสู้กับประเทศผู้ส่งออกรายใหญ่ ที่มีกำลังผลิตใหญ่มากกว่า ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยถูกกว่า ต้นทุนการขนส่ง และกำแพงภาษีที่หายไป นับเป็นปัญหาและอุปสรรคการทำงานของโรงงานอุตสาหกรรม เป็นความท้าทายของการทำงานในโรงงานอุตสาหกรรม ซึ่งแบ่งเป็น 2 ส่วน คือ 1. การบริหารจัดการระบบผลิต (Production system) และการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร (Human resource development) 2. ความท้าทายของการบริหารจัดการระบบผลิต (Production system) เกี่ยวกับการวางแผนการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอ ทำให้เกิด Stock เกินความจำเป็น ซึ่งนำไปสู่ต้นทุนแฝงในการจัดเก็บ, ต้นทุนการขนส่ง เป็นต้น”

การบริหารการจัดการในงานอุตสาหกรรมทำให้เกิดประสิทธิผลหรือประสบความสำเร็จนั่น ต้องยึดหลัก Process Improvement ที่เน้นกระบวนการทำงานที่ดี พร้อมกลยุทธ์และแนวทางสู่ความสำเร็จ คือ 1.) จัดลำดับความสำคัญตามความจำเป็น บางองค์กรมีกลยุทธ์ที่หลากหลายแต่ไม่รู้ว่าจะทำอะไรก่อนหลัง สาเหตุหลักไม่ได้จัดลำดับความสำคัญ จำเป็นต้องนำกลยุทธ์มาลำดับความสำคัญ อาทิ Urgency , Impact , Expansion เป็นต้น 2. ) ทำตามแผนแล้วแต่หัวหน้าบอกว่าผลลัพธ์ไม่เหมือนที่คิดไว้ สาเหตุไม่ได้ clarify target ที่ชัดเจนให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน ทั้งเชิงผลลัพธ์ และ กระบวนการ 3.) ทำตามแผนไม่ได้ เจอปัญหาระหว่างทางจนทำไม่สำเร็จ สาเหตุมาจากไม่ได้ประเมินความเสี่ยงและหาวิธีปิดความเสี่ยงล่วงหน้าทำให้แก้ปัญหาระหว่างทางยากจนโปรเจคล้มได้

นอกจากนี้ ความท้าทายของศักยภาพของบุคลากร (Human resource development) เป็นเรื่องสำคัญที่ไม่ควรมองข้าม คือ หลายบริษัทไม่มีทีม HRD ของตัวเอง ทำให้ขาดการวางระบบการสร้าง Career development และ Skill development ที่เหมาะสมกับบุคลากรในแต่ละตำแหน่ง ซึ่งหลักการบริหาร “คน”ในแบบญี่ปุ่นเป็นหลักการที่ดีซึ่งใช้หลักการ “ Before build CAR , we build PEOPLE” ฉะนั้นเราต้องพัฒนาคนของเราให้มีความสามารถก่อน เขาจึงสามารถผลิตสินค้าที่มีคุณภาพได้ จะเห็นว่าหลักการบริหาร ”งาน” ในแบบญี่ปุ่นจะเน้นหลักการสร้างคุณภาพของสินค้า ให้ลูกค้าประทับใจจนอยากมาซื้อซ้ำอีก เพราะต้นทุนของการหาลูกค้าใหม่แพงกว่าต้นทุนที่ทำให้ลูกค้าเดิมซื้อซ้ำ ถ้าเราไม่สามารถทำให้ลูกค้าซื้อซ้ำได้ ต้นทุนภาพรวมของเราก็แข่งขันได้ยากเช่นกัน

พร้อมกันนี้ องค์กรต้องเข้าใจความต้องการของลูกค้า ต้องรู้กระบวนการที่สร้างคุณค่า สิ่งที่ลูกค้าต้องการ การทำงานที่รวดเร็ว และประหยัด ซึ่งเป็นการสร้าง BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT ซึ่งมีกรณีศึกษาของบริษัทผลิตผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ชื่อ S company มีโจทย์ในการส่งมอบสินค้าให้ Supplier ว่าต้อง Pack สินค้าด้วยกล่องใหม่ก่อนขนสินค้าเข้าสู่พื้นที่จัดส่ง เพื่อป้องกันเชื้อโรคด้านนอกกล่องปนเปื้อนเข้าไปในโรงงาน ได้มี Supplier A และ Supplier B : โดย Supplier A ได้ขอพื้นที่หน้าโรงงาน เพื่อ Unpack กล่องที่ทำการขนส่งทิ้ง แล้วเอากล่องใหม่มาทำการบรรจุใหม่ตามคำขอของลูกค้า ส่วนSupplier B ได้ WRAP กล่องที่ขนส่งทั้งหมด ถึงหน้าโรงงานได้ลอก WRAP ออกและใช้กล่องเดิมส่งเข้าโรงงาน ซึ่งตรงกับความต้องการลูกค้าที่ป้องกันเชื้อโรคด้านนอกกล่อง และทำงานที่รวดเร็ว มีประสิทธิภาพ ทำให้ S company ตัดสินใจซื้อสินค้า Suppler B

“นอกจากนี้ ระบบอุตสาหกรรมมีความซับซ้อนซึ่งจากประสบการณ์การทำงานในระบบอุตสาหกรรมที่บริษัทรถยนต์ญี่ปุ่นแห่งหนึ่งซึ่งในยุคแรก อุตสาหกรรมรถยนต์ญี่ปุ่น เป็นการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการที่ไม่สูงมาก เช่น ผลิตรถยนต์เพื่อขายลูกค้าในประเทศเป็นหลัก แต่เนื่องจากการลงทุนเครื่องจักรใช้เงินลงทุนสูงมาก ทำให้การบริหารการใช้งานเครื่องจักรให้มากกว่า 90 % ทำได้ยาก และเข้าสู่ยุคที่ 2 คือการผลิตเพื่อขายลูกค้าภายในประเทศ และส่งออกไปยังต่างประเทศ เพื่อเพิ่มการ Utilize เครื่องจักรให้ได้มากที่สุด เมื่อการส่งออกมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นต่อเนื่องจนถึงช่วงที่สัดส่วนการส่งออกสูงกว่าลูกค้าภายในประเทศ ปัญหาคือ รถยนต์ส่งออกมีกำไรน้อยกว่ารถที่ขายในประเทศเพราะค่าขนส่งและภาษีนำเข้า จึงเกิดการเปลี่ยนแปลงสู่ยุคที่ 3 คือการย้ายฐานการผลิตจากประเทศญี่ปุ่น มายังประเทศที่มีฐานลูกค้าใหญ่ในบางประเทศ และหาแหล่งวัตถุดิบที่ต้นทุนต่ำกว่าญี่ปุ่นและหนึ่งในนั่นคือประเทศไทยจากการย้ายฐานการผลิตรถยนต์นี้ จึงทำให้เกิดระบบอุตสาหกรรมอื่นๆมีบริษัทข้ามชาติย้ายฐานการผลิตมาที่เมืองไทยด้วย” นายศุภวิทย์ ภาษิตนิรันดร์ กล่าวในตอนท้าย